Pour faire de la place au domaine stratégique dans une PME, son dirigeant doit entrer dans une démarche structurée et adaptée, chose qui n’est pas si simple. Prenons un peu de hauteur.
Tout dirigeant s’interroge sur la stratégie de son organisation et prend des décisions stratégiques. Si ce processus est universel et se pratique dans toute entreprise, indépendamment de sa taille, le contexte dans lequel il se réalise n’est pas le même dans une PME que dans une grande entreprise ou de taille intermédiaire.
Qu’entend-on par stratégie ?
Ce terme est parfois galvaudé, tant on l’utilise dans un contexte qui relève du domaine opérationnel, la stratégie de communication ou la stratégie commerciale, par exemple. Depuis que la stratégie a commencé à être enseignée dans les années 60 et conceptualisée, plusieurs définitions ont été données par divers auteurs, chacune, si elle met en avant des éléments essentiels, est pourtant différente.
Nous retenons pour notre part celle de l’ouvrage Stratégique (Edition Pearson, 12ième édition), car elle traduit une vision large du domaine stratégique : « La stratégie est l’orientation à long terme d’une organisation, constituée de choix et d’actions concernant ses ressources et son périmètre, afin de créer un avantage concurrentiel dans un environnement changeant, tout en prenant en compte ses parties prenantes ».
Cette définition appelle plusieurs remarques. L’environnement changeant réduit l’horizon d’ajustement de la stratégie, en particulier l’accélération du développement des technologies digitales ainsi que les diverses crises que subissent les entreprises.
Cet environnement changeant élargit également le champ de la stratégie. La responsabilité sociétale des entreprises (RSE), pour répondre aux enjeux de développement durable, est une composante essentielle de cet élargissement qui concerne tout autant les PME que les grandes entreprises.
En termes de ressources, l’éclosion des startups a mis le projecteur sur les technologies digitales comme étant des ressources stratégiques ; les ressources humaines sont devenues, quant à elles, hautement stratégiques face à la rareté des candidats dans certains secteurs d’activité.
Elaborer sa stratégie c’est également exprimer un but. En amont de l’élaboration, se situe la vision et la raison d’être, mise en avant par la loi Pacte. La raison d’être reste relativement abstraite pour des PME et nous pensons qu’il est préférable de se focaliser sur la raison d’y être, tel que l’a formulé Xavier Fontanet, ancien dirigeant d’Essilor : pourquoi ce marché, cette offre, ces cibles ?
Une fois la stratégie définie, le but s’exprime également par la détermination d’objectifs.
L’élaboration d’une stratégie est essentielle, la perception qu’en ont les parties prenantes, dont les équipes, l’est également, car une perception claire permettra de les embarquer dans une direction commune et favorisera une meilleure gestion opérationnelle. Faites le test entre associés et avec vos équipes, en formulant la raison d’y être de l’entreprise en 9 mots. Puis comparez et vous constaterez peut-être un besoin de clarifier l’expression de votre stratégie.
Précisons également que la stratégie d’une entreprise ne correspond pas à son modèle économique. Ce dernier décrit les choix que fait une organisation pour générer des revenus de manière profitable. Le modèle économique, ou modèle d’affaires, comporte à la fois une dimension stratégique et opérationnelle, un horizon à long terme et à court terme. Le Groupe SEB, spécialiste du petit électroménager, a reçu ce 31 mai 2022 le prix spécial du Jury du prix de l’Audace HEC Alumni, pour son initiative de réparabilité couvant 94% de ses produits. Cette décision stratégique se mesurera à long terme mais va conduire dès aujourd’hui ce groupe à la transformation de son modèle économique : produire des pièces réparables et mettre en place un réseau de partenaires réparateurs.
En matière de stratégie, les illustrations d’opérations de diversifications portent souvent sur des cas de multinationales. Or, la PME peut diversifier son activité au fil de son développement et faire cohabiter plusieurs modèles économiques. Une activité de production de machines peut conduire au développement d’une activité de maintenance, qui répond à un modèle économique différent de l’activité principale (profil spécifique de technicien, contrat de maintenance, etc).
Penchons-nous désormais sur la situation du dirigeant de PME et le défi qui est le sien en matière d’élaboration de stratégie, au regard de sa polyvalence au sein de l’entreprise et du temps qu’il consacre à la gestion opérationnelle.
Sortir la tête des tuyaux
Philippe Silberzahn, professeur d’entrepreneuriat, de stratégie et d’innovation à l’EM Lyon, traite dans un article récent (1) , de la conception du rôle du dirigeant et de la stratégie en se référant à une analogie faite par le Secrétaire général de l’Elysée, Alexis Kohler, lors d’un entretien accordé à un journal : « Le Président fixe le cap et déploie sa vision…..ce n’est pas à lui de s’occuper de la tuyauterie ». La tuyauterie fait référence à l’opérationnel. Dans cet article, Philippe Silberzahn met en garde sur la déconnexion du dirigeant qui se focaliserait sur la vision sans se préoccuper de l’opérationnel et invite les dirigeants à plonger la tête dans les tuyaux. Ce risque de déconnexion ne concerne pas les dirigeants de PME. Nous les invitons même à sortir ponctuellement la tête des tuyaux !
Tout ramène l’entrepreneur, dirigeant de PME, vers la gestion opérationnelle. C’est le cas de contextes conjoncturels, tel qu’actuellement la période inflationniste que nous traversons, qui conduit à ajuster régulièrement la politique de prix ou encore les difficultés d’approvisionnement, qui nécessitent des ajustements et des prises de décisions régulières sur la gestion de la production et des décalages de livraisons. Mais cette forte implication dans l’opérationnel de sa société est une situation permanente que vit le dirigeant de PME, qui s’apparente parfois à un flux et à un reflux de vagues qui l’empêchent de regarder l’horizon de son entreprise, son futur.
Pour répondre aux enjeux d’évolutions et de transformations des PME, il est nécessaire pour les dirigeants de prendre du recul et de consacrer du temps à la réflexion stratégique dans le cadre d’une démarche structurée. Imaginez-vous un instant entretenir les branches d’un arbre qui seraient régulièrement élaguées sans porter d’attention à l’évolution du tronc ?
Tout entrepreneur à la tête d’une PME, du fait de la configuration de sa société et des ressources dont elle dispose, doit combiner à la fois des qualités de stratège et de tacticien (domaine opérationnel). Sortir la tête des tuyaux est un préalable à toute démarche stratégique et c’est aussi une opportunité d’ajuster la stratégie de l’entreprise et de veiller à ce que son développement ne s’éloigne pas de celle-ci.
Pour illustrer les risques d’un déploiement opérationnel sans phase préalable de réflexion stratégique, arrêtons-nous sur un des enjeux auxquels sont confrontées les PME, celui de la transformation numérique. Celle-ci doit conduire l’entreprise à mettre en place des solutions qui visent à optimiser la gestion interne, telles que des CRM (gestion de la relation client) et des ERP (progiciel de gestion), et/ou des solutions qui visent à développer les activités et renforcer l’expérience client, la vente en ligne ou omnicanal, par exemple.
Sur le terrain, nous constatons les dérives suivantes :
La focalisation directement sur la solution digitale, qui conduit rapidement, après avoir identifié ses besoins, à une consultation de plusieurs fournisseurs, puis à entrer dans une phase de comparaison des fonctionnalités et des coûts associés.
Une absence de consultation de l’ensemble des parties prenantes, qui génère aux mieux une sous-utilisation des logiciels déployés qui se superposent les uns aux autres, et au pire un rejet des utilisateurs.
Une transformation numérique n’est pas qu’une affaire de technologie mais correspond à un choix stratégique. Elle doit être orientée par votre stratégie et votre modèle d’affaires, être centrée sur l’humain en tenant compte de vos équipes, de votre organisation globale et de vos processus d’affaires. Le choix de la technologie ou du logiciel doit correspondre à la dernière étape.
Une nécessaire démarche structurée
Si l’intuition des entrepreneurs dans leurs choix stratégiques et leurs prises de décisions peut-être à la fois une qualité et un atout, elle n’est pas antinomique avec une démarche structurée, non linéaire et itérative.
Cette démarche sur les évolutions et les transformations à mener au sein de sa PME, que nous approfondirons dans un prochain article, devra être pragmatique, régulière, à minima une fois par an, avec un triple enjeu : analyser, formaliser et partager.
Analyser son modèle économique actuel, sous l’angle stratégique (ses marchés, son offre et l’évolution de sa clientèle), sous l’angle opérationnel (la chaine de valeur de l’entreprise et ses processus d’affaires) et sous l’angle financier, est une phase préalable qui va éclairer les réflexions stratégiques.
Formaliser votre vision en détaillant les orientations stratégiques et les objectifs à atteindre, à partir desquels vous pouvez définir vos actions opérationnelles et les suivre en configurant votre système de pilotage.
Partager, après avoir formalisé, c’est ce qui permettra de donner du sens dans la réalisation des travaux par les équipes et de mieux appréhender votre projet par l’ensemble des autres parties prenantes, dont vos partenaires financiers.
S’intéresser à la stratégie dans le cadre d’une démarche structurée permettra de distinguer un projet stratégique d’un projet opérationnel, de prioriser les projets et d’y voir plus clair dans les décisions à prendre. Cette démarche permet également d’associer les équipes à la réflexion stratégique, et de faire de l’exploitation de l’ensemble des informations de terrain qui sont remontées (concurrents, clients, processus), un atout.
Dans un environnement qui se complexifie et où l’incertitude a une place grandissante, cette démarche, si elle ne garantit pas le succès, peut y contribuer en créant un cercle vertueux. Elle doit être menée dans un ensemble cohérent qui comprend notamment la culture de l’entreprise et le management.
Vous souhaitez entrer dans cette démarche ?
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(1) Pour consulter l'article de Philippe Silberzahn "Le dirigeant doit-il se concentrer sur la vision et ignorer la tuyauterie ?" cliquez ici
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